生態環保企業但凡上一點規模，都會將研發設計視為不可或缺的核心能力，對外進行宣傳，對上申請高新。他們對研發設計部門的職責描述也十分清楚，包括：負責自主創新與研發，為客戶提供尖端技術和產品；開展國內外技術合作，以及先進技術的引進、消化、應用和系統集成；為投資拓展、工程建設等提供系統性的技術支持，如投資拓展過程中的技術盡調與評估、投標技術方案編制；協調處理技術相關的突發事件和重大事故；新建、改擴建項目的技術論證和技術管理；審核存量項目改擴建計劃，包含建設水平的制定、工藝路線的確定、設備的技術規格參數、咨詢設計單位的管理、設計優化等。

 

但據我們觀察，“理想很豐滿、現實很骨感”，國內很多生態環保企業并不具備自主研發尖端技術的能力與條件，所需技術大部分從市場采購，他們擁有的專利數不僅少，而且多為實用型，創新性不夠；雖然成立了相關部門，但大多干的技術管理工作，對投、建、運的支持力度遠遠不夠；很少有企業有拿得出手的“拳頭”產品，“五花八門”的設計方案美其名曰“為客戶量身定制”，實則是規范化、精細化、標準化不足，缺乏正向引導客戶的說服力和影響力。

 

本文首先對生態環保企業研發設計的六大常見問題進行了梳理總結，包括：

 

▪ 投入不足，技術創新能力亟待提高

 

▪ 研發起點大多來自業務具體問題，引領性不夠

 

▪ 各級定位不清，內外部技術資源分散，沒有形成合力

 

▪ 方案設計五花八門，未形成標準化產品/技術方案

 

▪ 激勵機制不到位，對技術人員的考核流于形式

 

▪ 投技建運脫節，技術對項目其他環節支撐遠遠不夠

 

中國生態環保市場正進入下半場，技術創新無疑將成為下半場競爭的核心之一。辰于建議那些有志于制勝下半場的企業能夠將創新驅動提到新的高度，真正將研發設計能力建設落到實處，具體包括以下七項工作：

 

▪ 明確創新方向以及各級主體的研發設計角色

 

▪ 評估各種技術獲取方式，制定技術路徑圖

 

▪ 充分利用客戶、供應商、合作伙伴在研發設計中的關系，鼓勵開放式創新

 

▪ 重視方案的標準化設計，包括開發流程、物料規格和參數等

 

▪ 引進并推廣使用先進的開發軟件、硬件、方法等

 

▪ 建立并管理知識分享機制

 

▪ 完善公司研發創新活動的okr與激勵機制

 

此外，本文也分享了國內外兩家領先的生態環保企業在研發設計方面的成功經驗，以期能為相關企業帶來啟迪。

 

研發設計六大常見問題

 

投入不足，技術創新能力亟待提高

 

理想的研發設計部門職責應該是：負責自主創新與研發，為客戶提供尖端技術和產品；開展國內外技術合作，以及先進技術的引進、消化、應用和系統集成；為投資拓展、工程建設、運營服務等提供系統性的技術支持，如投資拓展過程中的技術盡調與評估、投標技術方案編制；協調處理技術相關的突發事件和重大事故；新建、改擴建項目的技術論證和技術管理；審核存量項目改擴建計劃，包含建設水平的制定、工藝路線的確定、設備的技術規格參數、咨詢設計單位的管理、設計優化等。

 

但據我們觀察，“理想很豐滿、現實很骨感”，國內很多生態環保企業并不具備自主研發尖端技術的能力與條件，所需技術大部分從市場采購，他們擁有的專利數不僅少，而且多為實用型，創新性不夠；雖然成立了相關部門，但大多干的技術管理工作，對投、建、運的支持力度遠遠不夠。

 

以我們服務過的某全國性生態環保企業為例，盡管營業收入已近70億元，但當年的研發投入不足1000萬元，專利申請數區區40件，且63%的為實用新型專利，含金量較高的發明型專利僅占30%，其中又只有25%的進行了商業應用（見圖1）。

造成以上問題的原因很多，主要有兩個：一是國內生態環保行業之前一直處于簡單、粗暴的“跑馬圈地”時代，強政府關系和低成本融資成為這一階段企業制勝的“不二法寶”，這種“浮躁”的大環境導致很多企業“重投建、輕技運”；二是創新型和革新型技術投入周期長，回報不明顯，很多企業尤其是三年任期制下的國企高層們缺乏足夠耐心，容錯機制缺失也讓他們對高風險的研發投入持謹慎態度，這從生態環保領域的上市企業的研發投入占收入的比重可見一斑（見圖2）。

研發起點大多來自業務具體問題，引領性不足

 

我們也注意到，很多生態環保企業研發活動的起點并非由戰略驅動，更多來自工程、運營等業務上的具體問題，技術研發則處于配合和支持其他部門的位置，引領性不足（見圖3）。由于缺乏對公司未來發展的前瞻性思考，他們也并未對各細分市場的發展趨勢、競爭對手、客戶需求、政策法規等進行深入分析，明確的產品規劃包括產品類型定義、定位以及如何與競爭對手實現差異化戰略等也就無從說起。

這樣帶來的直接后果就是同質化競爭愈演愈烈，價格戰時有發生，不僅影響企業的盈利水平，也對后期的運營帶來隱患。由于缺乏有門檻的技術壁壘，一些環保項目的招標活動動輒十幾家甚至數十家企業參加（見圖4），而針對一些技術難度大的項目，要么無人問津不敢接手，要么接手了之后最終陷于無計可施的尷尬境地。

各級定位不清，內外部技術資源分散，沒有形成合力

 

國內生態環保企業“重投建、輕技運”的問題由來已久，由于沒有將研發設計放在一個正確的位置與高度，導致總部-事業部-項目公司的研發設計定位不清，該總部牽頭做的沒人做，該項目公司負責的，由于目的明確、相對簡單，各級主體“搶著做”，原本有限的技術資源散亂在內部的各個層級和角落，沒有形成各司其職、各盡其責、上下一致的合力。

 

另外我們也注意到，有些生態環保企業通過新設或并購擁有了自己獨立的技術公司，其初心是：一方面服務內部，為各業務條線的項目提供技術支持，提升研發創新、技術支持、設備集成等方面能力；另一方面服務外部，通過內部項目總結經驗，形成有自身特色的技術/產品方案/體系，拓展外部市場，成為公司輕資產戰略的踐行者與引領者，帶來新的收入與利潤增長點。

 

然而實際情況是：這些技術公司要么是“扶不起的阿斗”，經營多年，干的仍然主要是公司內部的那些業務，有些甚至“只外包不實干”，成為名副其實的“二道販子”，徒增成本之外，對企業沒有太多增值（見圖5）；要么是“眼睛全往外看”，一心想的是如何開拓外部市場，對公司內部的業務“不聞不問不參與”，例如針對一家全國性生態環保企業的調研發現，下屬技術公司超過80%的技術人員都在做外部市場，只有不足20%的人偶爾會參與內部項目，8條業務線只有1條業務線形成了標準化的技術方案。

究其原因我們發現：一方面，這些企業沒有對內部市場交易進行合理設計，技術公司經常發現內部市場甚至比外部市場還難干，內部市場遲遲打不開，尚在生存線苦苦掙扎；另一方面，總部對這些技術公司的定位、引導經常“忘了初心”，技術公司不得不為之，過早、過多的強調利潤回報，導致這些科技公司只能想方設法的找市場找收入找業績，沒有精力投入到“費時費力”短期內還不一定見成效的科技創新工作。

 

方案設計五花八門，未形成標準化產品/技術方案

 

“我們在全國建了上百個污水廠，但每個污水廠都不太一樣，這給現在的運營帶來了巨大挑戰，也不利于規模效應，將來的智慧化、數字化水廠改造也是一個問題。如果我們在前期有更加標準化的設計方案，比如3萬噸、5萬噸、10萬噸的污水廠應該建成什么樣子，公司內部有統一標準，應該就能很好的解決這個問題。地區差異可以有，但不能完全不一樣，70%的標準化、30%的個性化是可行的。現在簡直不像是一家企業建出來的…”。這是我們與一位全國性水務集團副總溝通時，他表現出來的些許遺憾。全國范圍看，這種遺憾似乎司空見慣。

 

不難發現，盡管我國生態環保行業已經發展多年，但很少有企業有拿得出手的“拳頭”產品，“大而不強”的問題愈發突出。“五花八門”的設計方案美其名曰“為客戶量身定制”，實則是規范化、精細化、標準化不足，缺乏正向引導客戶的說服力和影響力。他們的精力更多放在政府公關和低成本融資，或過度依賴外部設計單位，沒有將內部經驗進行及時總結沉淀。這些經驗隨著相關人員的流動或流失而消失殆盡。

 

我們也注意到，國內很多生態環保企業的內部設計流程并不統一，而且在執行中對流程的遵守隨意性大，流程的輸入信息、階段劃分及步驟各不相同，流程中評估決策點、決策次數也不盡相同。由于研發設計流程不健全不完善，溝通成本陡增，白白增加了許多內耗。

 

值得欣慰的是，一些領先企業已經在標準化方案設計走在了前面（見圖6），并且在造價信息庫建設、品類與供應商管理、知識體系建設等方面開展相當工作并取得初步成效。

激勵機制不到位，對技術人員的考核流于形式

 

對研發設計人員的管理也是一大問題。調研發現，隨著行業熱度提升，市場上出現了一批具備較高素質的生態環保專業人才，領先企業憑借先天優勢，吸引了這些優秀人才的加盟，但往往由于技術創新方面的工作沒有得到應有重視，或者沒有得到有效開展，企業本來應有的人才優勢并沒有發揮好。我們也看到，由于近幾年工程項目上馬，一些生態環保企業為解決工程人員不足的問題，進入企業的技術人員直接被派駐現場跟蹤工程進度，隨著時間的推移也就逐步失去了創新動力和創新能力。

 

此外，對技術人員的考核也沒有根據這類人員的特點進行差異化管理，沿用老套的項目子公司考核思路，很難調動他們的積極性與創造性，更有甚者，背負太多財務指標也讓這些技術人員不得不將精力放在短期業績的追求上（見圖7，為保護隱私，對數據進行了處理）。

投技建運脫節，技術對項目其他環節支撐不夠

 

我們也發現，很多生態環保企業的“投技建運”存在脫節，“技”在“投、建、運”等環節的參與度不高，未給與充分的專業支持，不論是投資論證過程中的技術方案編制、還是工程建設階段的技術質量驗收、關鍵設備驗收以及工藝技術指導等，仍有相關工作要做（見圖8）。近年來隨著國內環保企業規模迅速擴張，這些問題似乎變得越來越嚴重。

“三人同心，其利斷金”，最早于2006年出現在蘇丹代表處的“華為鐵三角”已經成為各行業爭相模仿的標桿，華為鐵三角通過打破“楚河邊界”，協同客戶關系、產品與解決方案、交付與服務，甚至商務合同、融資回款等部門，組建針對特定客戶的項目核心團隊，實現客戶接口歸一化，解決部門各自為政，相互之間溝通不暢信息不共享等問題。國內一些生態環保行業也在導入華為鐵三角的做法，通過打通“投、技、建、運”各環節進行項目的全生命周期管理，實現項目乃至公司整體價值最大化，但效果究竟如何，還需時間檢驗（我們將在《“六脈神劍”五之pmo：如何協調投技建運各環節》進行深入探討）。

 

創新驅動“七步走”，打造有競爭力的拳頭產品

 

毫無疑問，中國生態環保市場正進入下半場，技術創新無疑將成為下半場競爭的核心之一。辰于建議那些有志于制勝下半場的企業能夠將創新驅動提到新的高度，真正將研發設計能力建設落到實處，具體包括以下七項工作：

 

▪ 明確創新方向及各級主體的研發設計角色

 

▪ 評估各種技術獲取方式，制定技術路徑圖

 

▪ 充分利用客戶、供應商、合作伙伴在研發設計中的關系，鼓勵開放式創新

 

▪ 重視方案的標準化設計，包括開發流程、物料規格和參數等

 

▪ 引進并推廣使用先進的開發軟件、硬件、方法等

 

▪ 建立并管理知識分享機制

 

來源：北極星大氣網
▪ 完善公司研發創新活動的okr與激勵機制